Inici
Programa
Inscripció
Ponències
Comunicacions
Organització |
|
COMUNICACIONS
A LES XIII
JORNADES
DE DRET
CATALÀ
A TOSSA
SEGONA PONÈNCIA
LES RELACIONS
ECONÒMIQUES EN LA CRISI FAMILIAR
La mediació en l’empresa familiar,
una eina per a la seva pervivència
Isabel Viola
Demestre
Professora Titular de Dret civil
Universitat de Barcelona
L’empresa familiar[1]
té una problemàtica específica derivada de la situació complexa que es
produeix per la interrelació de tres cercles d’interessos[2]:
família, propietat i empresa). La interrelació d’aquests tres àmbits,
amb les seves pròpies normes, valors i estructures organitzacionals, fa
que hi pugui haver tot un entramat de relacions personals[3].
Si els interessos en tots tres àmbits són
compatibles, l’empresa familiar no en resultarà afectada; si per contra,
i com és freqüent, els interessos afectius, econòmics[4],
familiars i personals són divergents, naixeran tensions que deterioraran
les relacions entre els seus membres i afectaran, sens dubte, la marxa
del negoci familiar.
La possibilitat de situacions de
controvèrsia a l’empresa familiar augmenta quan les successives
generacions accedeixen a un o altre àmbit del negoci familiar. En
primera generació, quan el fundador és l’únic membre de la família que
treballa a l’empresa, difícilment poden sorgir conflictes amb els altres
membres de la família. En aquesta primera etapa i en general, el
fundador és el propietari i gestor de la seva pròpia empresa i, a més,
crea un sentit de pertànyer a un grup familiar format, habitualment, per
la parella i els fills en el qual el poder del fundador és accentuat.
Quan els fills, la segona generació,
s’incorporen a l’empresa i els lligams familiars s’amplien amb la
parella i els descendents dels fills del fundador, el poder del
progenitor sobre els seus fills es pot veure minvat tota vegada que els
interessos d’aquestes noves generacions poden no coincidir amb la visió
del progenitor. Amb la tercera generació, el sentit de pertinença amb un
determinat grup familiar i els llaços afectius també en poden resultar
afectats alhora que signifiquen noves demandes no coincidents,
necessàriament, amb les generacions precedents, amb la consegüent
repercussió a l’empresa familiar. A mesura que el nombre de membres de
la família augmenta, hi ha més opinions i idees, que dificulten el
desenvolupament familiar i empresarial si no s’han establert les bases
d’una planificació en les quals tots hi hagin participat.
Així doncs, la coexistència a l’empresa
familiar d’una pluralitat de persones amb necessitats divergents origina
tot un ventall de conflictes que poden arribar a afectar l’empresa si no
s’adopten les mesures pertinents.
Sense ànim d’exhaustivitat, les situacions
conflictives més habituals a les empreses familiars deriven de la
confusió entre propietat i gestió[5]
i/o entre propietat i feina[6],
de la confusió dels comptes del negoci i de l’empresa[7],
de les responsabilitats assumides i la remuneració dels membres de
diferents generacions; també sorgeixen conflictes de les diferents
visions d’aplicació dels criteris empresarials[8],
de la falta d’un lideratge empresarial definit o no assumit entre els
membres d’una mateixa generació[9],
per problemes de comunicació, com a conseqüència de la successió del
fundador[10], la successió
en la propietat[11], entre
altres[12].
Aquests conflictes que sorgeixen com a
conseqüència de la confusió entre els diversos àmbits que configuren
l’estructura d’aquesta modalitat empresarial causen problemes i tensions
en la família que, inevitablement, es traslladaran al negoci familiar.
Al cost personal del deteriorament de les relacions personals entre els
membres de la família que aquestes divergències familiars generen s’hi
afegeix el cost empresarial produït pels problemes en la gestió del
negoci (junta general i consell d’administració, en particular) que, al
estar formats per les mateixes persones que composen la família, es
troben inevitablement afectats per les tensions de l’àmbit familiar.
Si tenim en compte que el percentatge de
desaparició de les empreses familiars per causes vinculades amb les
relacions internes de la família[13]
(principalment, conflictes d’interessos, discussions respecte al
lideratge, en particular, el relleu generacional a l’empresa i les
tensions familiars) és alt, es fa imprescindible que la pròpia empresa
familiar tingui present la rellevància de sumar esforços per harmonitzar
les relacions entre els diferents cercles d’interessos i, en
conseqüència, contribuir a la continuïtat del negoci familiar.
En aquest sentit, resulta convenient
aprendre a fer front a situacions en les quals hi ha aquesta interacció
de necessitats diferents i, fins i tot, contradictòries, com ara en les
relacions familiars, els sentiments i l’estimació, d’una banda, i els
diners, la propietat o el treball, d’una altra.
I és que l’existència de problemes en
l’empresa familiar, arran de les interferències que causen les
divergències entre interessos personals i empresarials, ve propiciat, en
gran mesura, per l’absència d’un règim reglamentador de les relacions
entre els membres de la família que participen del treball empresarial.
D’aquí que, en els darrers anys, les empreses familiars recorrin a
instruments i eines que afavoreixin l’harmonització dels interessos
contraposats dels membres de cadascun dels diferents àmbits que
coexisteixen en aquesta modalitat empresarial. D’una banda, cal
mencionar el protocol familiar i, d’una altra, l’Assemblea (o Junta)
familiar i el Consell de Família.
El protocol familiar és un acord de
voluntats consensuat i desenvolupat entre els membres d’una família,
propietària d’una empresa, amb la finalitat de crear un codi de conducta
que reguli les relaciones entre la família i l’empresa.
És un acord marc firmat entre familiars
socis d’una empresa per regular l’organització i gestió de l’empresa
així com les relacions entre la família, la propietat i l’empresa, amb
la finalitat de donar-li continuïtat de manera eficaç i amb èxit a
través de les següents generacions. Té naturalesa complexa perquè s’hi
inclouen pactes diversos[14].
És un reglament, amb normes de conducta[15],
que diu als familiars com han d’actuar per tal d’evitar que els
conflictes familiars contaminin l’empresa i a l’inrevés. Regula
qüestions com les condicions per incorporar-se a la companyia; com i
quan es poden vendre les accions, quina política de dividends s’ha de
seguir, quin paper han de jugar els anomenats a”afegits” (joves i
gendres), etc. De fet, no hi ha normes generals sobre el contingut del
protocol familiar. Cada família ha de consensuar els seu propi protocol
com un vestit a mida, de tal manera que n’hi ha que són molt detallats,
que regulen fins i tot el règim econòmic per contraure matrimoni, o
d’altres que són més generals.
D’altra banda, com a òrgans del cercle
d’interessos de la família[16],
trobem el Consell de família i l’Assemblea familiar. El Consell de
Família és l’òrgan que pren decisions respecte a les relacions entre la
família i l’empresa (política de contractació de familiars o normes de
successió, entre altres), vetlla per la formació i orientació
professional dels membres joves de la família i administra els fons de
l’empresa pel finançament de programes educatius[17].
Té com a finalitat garantir la bona convivència familiar, aplicar els
principis i normes continguts al Protocol familiar i és l’encarregat
d’aclarir els dubtes d’interpretació, si s’escau, amb dictamen previ
d’un professional independent de reconegut prestigi. Pot estar integrat
pels caps de branca familiar, acompanyats d’altres membres de la família
en el quals concorrin uns requisits prèviament establerts. No s’ha de
confondre amb el Consell d’administració de l’empresa. Al Consell de
família es tracta d’informar i de tractar temes familiars però no pas
prendre decisions de gestió empresarial[18].
Per la seva banda, l’assemblea (o junta)
familiar és l’òrgan que vetlla per la unitat i la comunicació entre els
membres de la família. És el que preveu les bases del Protocol familiar
acordades de forma consensuada. Encara que no hi ha una fórmula per la
seva configuració inclou tots els membres de la família, a partir d’una
determinada edat, com ara, 18 anys, treballin o no a la Societat
familiar i pot arribar a comptar amb els familiars polítics (gendres i
joves) i fins i tot assessors externs.
Malgrat aquesta distinció, moltes empreses
acostumen a fusionar en un sol òrgan l’assemblea i el consell de família
que integraria, de totes maneres, totes les generacions i branques de la
família.
Com hem indicat, el protocol familiar,
d’una banda i l’Assemblea familiar i el Consell de família, d’un altra,
constitueixen, respectivament, l’instrument i els òrgans que
persegueixen reglamentar les relacions entre la família i l’empresa amb
l’objectiu d’afavorir la pervivència del negoci.
Tant en l’elaboració del protocol familiar
com en el desenvolupament de les reunions de l’Assemblea familiar i el
Consell de família, la mediació és un instrument idoni per gestionar els
interessos divergents entre els diferents membres de la família i, en
conseqüència, assolir els acords satisfactoris que es recolliran en els
instruments legals corresponents[19].
La mediació[20]
es configura com el procediment a través del qual els familiars poden
comunicar-se entre si, manifestant les seves expectatives i necessitats,
acompanyats d’un tercer, el mediador, que facilita el diàleg entre ells,
creant un espai en el qual expressar-se lliurament amb igualtat i
equitat comunicativa.
A través de la mediació, les parts,
conjuntament i amb l’assistència d’una tercera o terceres persones[21]
imparcials, plantegen, voluntàriament, conflictes que volen resoldre,
desenvolupen opcions amb aquesta finalitat, prenen en consideració les
alternatives i assoleixen un acord consensuat que tindrà en compte els
interessos i necessitats de totes les persones implicades.
És un procediment que emfatitza la
responsabilitat dels membres de la família empresarial en prendre
decisions que afecten les seves vides i que ofereix l’oportunitat de
gestionar una controvèrsia confidencialment, imparcialment,
cooperativament i basant-se en la lliure voluntat de les parts[22].
La confidencialitat és un dels principis
bàsics de la mediació per la qual cosa els membres de la família
empresarial poden emprar aquest procediment per tal d’arribar a acords
que, recollits al protocol familiar, clarifiquen quins són els valors i
normes internes de l’empresa familiar, preservant el seu anonimat, tota
vegada que també és útil per posar fi als diferents conflictes de forma
privada sense haver de recórrer a la publicitat que es desprèn dels
processos judicials.
La imparcialitat del mediador fa que tots
els membres que participen en el procediment de mediació, sigui per a la
realització del protocol familiar com per a la resolució d’un conflicte
existent tractat en l’Assemblea familiar o el Consell de família,
tinguin l’oportunitat d’expressar els seus respectius interessos situant-se
en un pla d’igualtat entre tots ells sense que el mediador es posicioni
a favor de cap d’ells en particular. El mediador no és cap jutge que ha
de decidir quina de les parts en conflicte té la raó conforme a dret. El
mediador proporciona l’espai adient perquè cada persona pugui manifestar
els seus sentiments i necessitats i tots plegats siguin capaços
d’arribar amb una solució que satisfaci els interessos de tots, sense
que, per tant, hi hagi vencedors ni vençuts.
És un procediment cooperatiu atès que els
membres de la família empresarial podran arribar amb acords que tenen
per finalitat última la pervivència del negoci quan participin
activament en cadascuna de les fases (explicant les seves demandes,
escoltant amb respecte les dels altres, establint les pròpies prioritats
i pensant amb aquelles opcions que tinguin en compte les necessitats
exposades).
La mediació es basa, a més, en la lliure
voluntat dels membres de la família que decideixen exercir el poder de
solucionar per elles mateixes les controvèrsies que afecten les
relacions interpersonals i que incideixen en el desenvolupament de
l’empresa. I ho fan a través de la intervenció del mediador que els
guiarà fins a un acord consensuat, enlloc d’haver de superar el
conflicte subjectant-se a la decisió d’un sol d’ells o d’un tercer que
els imposarà una solució, com a resultat de la qual hi haurà guanyadors
(els que fan prevaler els seus interessos per damunt dels de la resta de
membres de la família empresarial) i perdedors (aquells que no veuen les
seves expectatives cobertes).
A més, aquest procediment de gestió del
conflicte, guiat per un tercer –mediador- sense poder de decisió i
orientat a assolir acords, afavoreix el manteniment de la relació entre
els membres de la família empresarial. Preservar una bona relació entre
els membres de la família adquireix una rellevància cabdal quan aquesta
relació incideix inevitablement en l’àmbit empresarial i a l’inversa. La
intervenció d’un tercer mediador en una situació de conflicte ajuda a
què les relacions familiars es mantinguin i, fins i tot, s’enforteixin a
l’afavorir que siguin capaços d’arribar per ells mateixos amb acords
mitjançant un espai i un temps perquè els membres de la família
s’expressin sentiments, necessitats i interessos, que siguin entesos i
respectats per la resta.
Per a les famílies empresarials poc
acostumades a expressar interessos divergents, l’elaboració d’un
protocol familiar constitueix un bon exercici d’aprenentatge per
comunicar-se de forma satisfactòria en l’àmbit familiar i, en
conseqüència, també en l’empresarial[23].
Una de les conseqüències positives principals del procediment adient en
l’elaboració d’un protocol familiar rau en què aquest permet introduir
en la família empresària conceptes rellevants que li permetran
enfrontar-se a situacions potencialment difícils, a l’assolir acords
dins la família. I això es tradueix en un augment de les possibilitats
de continuïtat de l’empresa dins d’un clima familiar d’enteniment. El
procediment d’elaboració d’un protocol familiar ensenya els membres de
la família a canalitzar els sentiments i expressar els interessos
respectius en l’àmbit apropiat. El protocol no és només un fi per si
mateix[24] sinó que és un
començament, quant que constitueix un exercici d’autoregulació dels
membres de la família que, a través d’un procediment adient, culmina en
un document que representa el consens de la família, necessari per la
continuïtat del negoci familiar. I el fet que l’acord hagi estat assolit
amb la participació i el consens de tots comporta un major grau de
compliment a diferència del que succeeix en conflictes resolts per la
imposició d’una solució no compartida per tots els afectats.
És un aspecte necessari que tota la
família participi en la preparació del protocol, amb independència que
estiguin o no implicats, coneguin o no els detalls de l’activitat
empresarial perquè és recomanable que tots tinguin l’oportunitat de
pronunciar-se sobre aspectes que, en un sentit o un altre, els poden
afectar. És convenient que els membres de la família determinin el seu
grau de compromís davant la companyia. I més tenint en compte que, a
mesura que el nombre de membres de la família augmenta, hi ha més
opinions i idees, que dificulten el desenvolupament familiar i
empresarial sinó s’han establert les bases de la planificació en les
qual tots hi hagin intervingut.
El mediador potencia una actitud familiar
favorable per assolir acords satisfactoris i duraders. Propiciarà que
els membres de la família hi participin de forma activa i continuada al
llarg del procediment, atesa la seva complexitat. El procediment cal
abordar-lo amb esperit obert, per tractar tots els temes, per
involucrar-se en el diàleg i per ser imaginatius en la recerca del
compromís, i amb generositat per arribar amb acords, de manera que tots
cedeixin en allò que puguin, rebent a canvi les cessions dels altres,
sense que ningú es senti vencedor no vençut. Si no és així, l’esforç
realitzat serà inútil, per molts documents que es signin
Ara bé, segons les necessitats de cada cas
i la tipologia dels acords es fa necessari que, a més, hi participin
gestors no familiars així com assessors externs que poden aportar una
visió sobre els aspectes de caràcter organitzatiu, dels òrgans executius,
entre d’altres. Hi ha una sèrie d’assumptes que són recurrents en
l’elaboració del protocol familia, però ni tots els assumptes esgoten el
contingut del protocol familiar ni tampoc la solució que s’hi dóna
coincideix en cada cas. Cada família adopta les seves decisions.
Cal, doncs, un protocol familiar adient i
personalitzat per cada empresa familiar amb la finalitat que empresa i
família quedin plenament delimitades, sense interferir-se negativament
l’una en l’altra i, de forma particular, perquè es planifiqui la seva
successió atès que constitueix una de les causes principals de conflicte
en l’empresa familiar, incidint , per tant, de manera particular, en la
seva continuïtat[25].
En el protocol familiar, la família
empresarial hi estableix els principis que han de guiar les relacions
familiars i el negoci. La seva elaboració s’ha de realitzar sobre la
base dels debats que es tenen lloc a les assemblees familiars en les
quals han de participar tots els membres de la família que tinguin
alguna cosa a veure amb l’empresa. Les famílies que afronten el futur
unides i que tenen clarament definides la seva finalitat i polítiques en
relació amb l’empresa tenen més possibilitats d’èxit que les que només
reaccionen davant els aconteixements. És recomanable, doncs, que, a més
dels assessors econòmics, empresarials i legals, en el procediment de
realització del protocol familiar, hi intervengui un mediador, expert en
gestionar la comunicació entre persones, per tal que tots els membres de
la família puguin dir-hi la seva i, en consonància amb les seves
necessitats, arribin a un consens en els fonaments sobre els quals
l’empresa familiar s’assenta i pugui continuar en el temps.
El mediador forma part d’un equip
multidisciplinar, integrat per professionals especialistes en l’empresa
familiar i assumeix la tasca de preparar un quadre de necessitats dels
membres de la família que obté durant el procediment de mediació a
través de diferents tècniques, del qual en resulta un informe amb
preferències majoritàries de la família sobre les qüestions abordades i
opcions possibles en concordança amb aquestes preferències. El mediador
participa en el cicle de negociació i recerca de consens familiar,
juntament amb els assessors experts en empresa, economia i dret.
A través del procediment de mediació
iniciat en una assemblea familiar o, si s’escau, en el Consell de
Família, per elaborar un protocol familiar o resoldre un conflicte, la
família pren consciència dels hàbits de participació. Guiats pel
mediador, es desenvolupa el diàleg i el consens en el fòrums de
participació familiar amb l’objectiu d’aglutinar la família propietària
al voltant del projecte d’empresa.
L’Assemblea familiar i el Consell de
Família constitueixen els òrgans a través dels quals es canalitza de
forma permanent la comunicació entre els membres de la família
empresària. En casos de conflicte no previstos al protocol familiar, la
mediació també és una eina que permet superar-los, novament, a través de
la intervenció, en l’assemblea o en la junta, del tercer que afavorirà
un espai en el qual les persones en conflicte puguin verbalitzar els
seus sentiments i les seves expectatives, mantenint-les en un mateix
nivell d’importància amb la finalitat de fer que es respectin mútuament
i trobin les opcions que, de forma consensuada, puguin cobrir les
expectatives inicialment contraposades.
La mediació és un instrument d’utilitat
per tal que la família explori els seus valors, la filosofia de la seva
empresa familiar i la visió familiar amb l’objectiu d’avaluar el seu
compromís amb l’empresa atès que empresa i família, factors
interdependents a l’empresa familiar, han de ser compatibles i recolzar-se
l’una a l’altre per desenvolupar una visió de futur compartit per la
família i per l’empresa. (24)
El compromís compartit pel futur de la
família i l’empresa, les reunions per abordar conflictes i per mantenir
la comunicació així com recolzar el pacte equitatiu en la família són
principis rellevants en el futur de l’empresa familiar[26]
els quals es poden preservar mitjançant la participació del tercer
mediador que oferirà, en les sessions de l’assemblea o del consell de
família[27], les tècniques
apropiades a cada qüestió controvertida.
I és que totes les famílies empresarials
tenen complexitats, dificultats i diferències de criteri. La diferència
radica en què unes saben comunicar-se, escoltar, cedir i estar units i
altres no saben com afrontar les dificultats, la qual cosa dóna lloc a
distanciaments i enfrontaments. La mediació pot ser una eina útil perquè
els membres de les empreses familiars es comuniquin, s’escoltin,
cedeixin i sàpiguen com enfrontar les dificultats units, ja que el
resultat del procediment és fruit del consens, no pas de la imposició de
la voluntat d’un dels membres o, arribat el cas, d’un tercer, amb la
qual cosa s’assoleix una unitat familiar i empresarial, que, en línees
generals es veurà menys abocada a entrar en l’espiral del fracàs
negocial. Quant més compromís hi ha entre les persones que participen en
el negoci, més èxit s’aconsegueix; quanta més unitat hi ha a la família,
més èxit s’aconsegueix.
Com senyala Gerald le Van, “la família és
una institució emocional. Els negocis familiars són una barreja de
costums familiars i necessitats empresarials. Els nivells de lleialtat i
confiança existents en el si de la família afecten també a la marxa del
negoci. Una empresa familiar potent constitueix un formidable competidor
al mercat ... perquè els membres de la família constitueixen una xarxa
intangible d’emocions i valors. Aquesta solidaritat familiar proporciona
a l’empresa el fons de fortalesa necessari per superar les pitjors crisi
del mercat”[28]. La xarxa
de valors i emocions és un dels pilars que sustenta les empreses
familiars, però és també el seu taló d’Aquil·les si sorgeixen conflictes
que impedeixen la seva continuïtat. I és aquí on la mediació, ara i en
el futur[29], pot
contribuir a afavorir la pervivència de l’empresa familiar a través del
procediment en el qual els membres de la família assoleixen un acord
consensuat i durader que satisfaci els seus respectius interessos i
expectatives.
Per empresa
familiar entenem aquella empresa en què, amb independència del
seu tamany, un o diversos membres d’una família exerceixen el
control de la societat i que alhora són familiars els que porten
la direcció de l’empresa, bé sigui aquesta estratègica o,
directament, executiva. Guinjoan M., Murillo, C. I Pons, J.:
L’empresa familiar a Catalunya: quantificació i
característiques, Generalitat de Catalunya, Departament de
Treball i Indústria. Centre d’Innovació i Desenvolupament
Empresarial (CIDEM), Barcelona, 2004, pág. 15.
No obstant el
concepte adoptat, pensem que no és una noció unívoca com posa de
relleu CERDÀ ALBERO, Fernando: L’empresa familiar: una noción
relativa en VICENT CHULIÁ, Francisco y VV.AA.: El buen gobierno
de las Empresas Familiares, Thomson-Aranzadi, El Cizur, 2004,
pág. 299.
El model dels tres cercles
d’interessos a l’empresa familiar va ser concebut per Renato
TAGIURI i John DAVIS tal i com es posa de relleu a GERSICK,
Kelin F.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollon i LANSBERG,
Ivan: Empresas familiares. Generación a generación, Mcgraw-Hill,
Mexico, 1997.
De la interrelació entre
els tres cercles d’interessos trobem set grups diferents de
persones:
1. Membres de la família, sense
treballar ni ser-ne propietaris en el negoci familiar.
2. Propietaris de l’empresa, sense
ser treballar-hi ni ser-ne membre de la família.
3. Treballador en l’empresa, sense
ser-ne propietari ni tampoc membre de la família.
4. Membres de la família alhora
que també són propietaris però que no treballen a l’empresa
familiar.
5. Membres de la família que
treballen a l’empresa però que no en són propietarios.
6. Propietaris que treballen a
l’empresa familiar però que no són membres de la família.
7. Propietaris i membres de la
família que treballen a l’empresa.
Així s’exposa a GERSICK, Kelin F.;
DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollon i LANSBERG, Ivan:
Empresas familiares. Generación a generación, ob. cit., pág. 7.
[4] Els interessos
econòmics de la família, tant la que participa en la gestió del
negoci com la que no ho fa, ocupen també un lloc destacat en els
conflictes que sorgeixen al si de la família empresària. sobre
qüestions com la política de repartiment de dividends, els
criteris de finançament per cobrir les necessitats particulars
de cada membre, el règim de transmissió de les accions o la
informació que s’ha de subministrar als familiars sobre la
gestió del negoci, entre altres.
Quan el paper de soci es
confon amb el de la gestió de l’empresa acostuma a passar que
els hereus o socis considerin que tenen dret a ser el nou líder
del negoci familiar, amb independència de la seva capacitació o
que es creguin amb el dret a participar en la propietat del
negoci, en igualtat de condicions.
La confusió dels límits
entre la condició de soci o d’hereu amb la condició de
treballador pot suposar que el soci o l’hereu, només pel fet de
ser-ho, cregui que té el dret a ocupar un lloc de treball en el
negoci familiar, sense tenir en compte la capacitació o del fet
que hi pugui haver o no un lloc vacant; pel que fa a la
retribució tant negatiu és que el soci o hereu exigeixi una
retribució superior en funció de les seves necessitats i no pas
d’acord amb la remuneració que el mercat preveu pel
desenvolupament de les seves funcions com que el soci o hereu
que percep una retribució per la seva feina inferior al preu de
mercat perquè, en el primer cas, es pot desincentivar els
treballadors no familiars que ocupen un càrrec de similars
característiques i, en el segon cas, el soci o hereu serà qui
estarà desmotivat i, per tant, pot decidir treballar en una
altra empresa on rebi una contraprestació que correspongui amb
la tasca que desenvolupi; de la mateixa manera que es pot donar
que tots els socis o hereus rebin la mateixa remuneració amb
independència del lloc que s’ocupa o de la formació rebuda.
En cas que els comptes de
l’empresa i els de la família no estiguin clarament
diferenciats, pot succeir que els dividends del negoci es
reparteixin d’acord amb les necessitats de la família, deixant
de banda les necessitats financeres de l’empresa; que hi hagi
una confusió entre el patrimoni familiar i el patrimoni
empresarial amb el risc que l’afecció a les activitats
empresarials pugui suposar i, en casos extrems, que la confusió
entre comptes faci que l’empresa pagui les despeses de la
família. La controvèrsia també pot aparèixer pels conflictes
entre les necessitats de liquidesa de la família i el negoci.
Durant el període en què el
fundador i els seus descendents treballin a l’empresa, poden
sorgir divergències respecte a les mesures que s’han adoptar en
l’empresa, perquè el primer pot no tenir en compte el criteri
dels descendents al considerar-los poc preparats o amb poca
experiència o perquè els segons considerin que el fundador no
està al dia de les qüestions empresarials i tecnològiques
aplicables. En general, els conflictes provenen de què la
generació inicial acostuma a ser més conservadora mentre que la
generació que arriba és més dinàmica, té ganes de fer coses, de
desenvolupar-les i, per tant, d’assumir més riscos.
També pot succeir que els
directius d’un negoci familiar que no pertanyen a la família no
acceptin la persona que ha estat designada per exercir les
funcions de líder de l’empresa.
La successió del fundador
és una de les fonts principals de conflicte en l’empresa
familiar que si no es planifica amb el procediment i en el temps
adient pot suposar la desaparició o la transmissió a tercers no
familiars del negoci. Els motius de conflicte en la successió a
l’empresa familiar són diversos: des de la resistència del
fundador a deixar el seu lloc, passant per la designació del
successor en la gestió de l’empresa per part del fundador o la
lluita pel poder, fins la capacitació del successor designat pel
fundador, entre moltes altres.
La successió en la
propietat de l’empresa prevista pel fundador del negoci també
pot generar disputes per la disconformitat dels membres de la
família davant la distribució que aquell ha dut a terme.
També poden sorgir
divergències entre el fundador i el seu cònjuge respecte de la
situació dels fills en l’empresa o en la designació del
successor o successors en la gestió i la propietat del negoci
familiar.
A més de las relacions
interfamiliars, els altres dos factors de crisi a l’empresa
familiar són les relacions entre accionistes i les relacions
entre gestors amb responsabilitats.
El protocol familiar estarà
integrat per diferent tipus de pactes, que l’empresa haurà de
diferenciar clarament entre sí. Cadascun d’aquests pactes
tindran un grau de transparència diferent, per respectar la
confidencialitat dels plans de negoci de les empreses familiars.
Per això es distingeixen tres
categories de pactes: pactes reservats, pactes públics i pactes
parasocials. Els pactes reservats són aquells que, per raons de
confidencialitat i d’interès exclusivament familiar i per
preservar la intimitat familiar, es seguiran mantenint en
l’àmbit intern. Hi ha determinades qüestions, com ara la
prohibició d’incorporar a l’empresa els familiars polítics
(coneguda com la clàusula antigendre) o el repartiment de
participacions a un fill no reconegut legalment, que, òbviament,
es consideren que pertanyen a l’àmbit intern de la família. Per
aquest motiu, són pactes considerats per la família com a
reservats que, en conseqüència, no tenen accés al Registre
Mercantil.
Els pactes públics (o estatutaris)
són els que formen part de l’estatut de l’empresa i que es
podran inscriure en el registre amb la finalitat d’atorgar-los
valor i per protegir l’empresa i el negoci davant de tercers.
Si, per exemple, la família decideix limitar la venda de
participacions fora de l’estirp, la inscripció d’aquest pacte al
registre Mercantil permetrà que sigui oposable davant de
tercers. O també es consideren com a pactes públics els acords
que fan referència a la política de dividends, l’establiment de
bonus i avantatges del fundador o de participacions
privilegiades, la creació del consell de família, l’objectiu del
qual és supervisar i assessorar la junta i el Consell
d’Administració, el règim de sancions per incompliment o el
sotmetiment a l’arbitratge en cas de conflicte.
Els pactes parasocials són aquells
acords que no es recullen als estatuts però que tampoc són
secrets. A tall d’exemple, es consideren com a pactes
parasocials el règim econòmic matrimonial (de separació de béns,
per exemple) del fundador de l’empresa o dels seus fills, els
sindicats de vot entre cosins, germans o nebots, o els pactes
successoris. Són aspectes que, malgrat poden incidir en
l’empresa, no estan incorporats als estatuts. I encara que, per
tant, la seva inscripció no és necessària, es preveu la
possibilitat que aquests pactes parasocials pugin quedar
dipositats al Registre Mercantil a través d’una certificació
expedida pel secretari del Consell de Família amb el vistiplau
del president. També tenen la consideració de pactes parasocials
les mencions, habituals, en el protocol familiar, a la història
de l’empresa familiar.
El protocol familiar s’ha
definit, fins i tot, com la carta de navegació d’una empresa
familiar.
Del diagrama ideat per
TAGIURI i DAVIS, al cercle d’interessos de la propietat trobem
la Junta d’Accionistas com a òrgan d’expressió i decisió dels
seus membres respecte de qüestions relacionades amb l’empresa
familiar. A l’àmbit de gestió empresarial, l’òrgan on els seus
membres elegits poden expressar les seves opinions per tal de
complir amb els objectius fixats per la Junta d’Accionistes és
el Consell d’Administració. Així doncs, l’Assemblea, també
anomenada Junta familiar, i el Consell de Família vénen a omplir
un buit existent fins fa pocs anys en l’àmbit familiar de
l’empresa, amb la finalitat que els membres de la família amb
interessos diversos respecte al negoci familiar tinguin un espai
on manifestar les seves expectatives, on debatre les possibles
opcions que puguin donar resposta a possibles conflictes per,
finalment, adoptar acords consensuats.
RODRÍGUEZ APARICIO, Jorge
Alberto: El protocolo familiar en VICENT CHULIÁ, Francisco y
VV.AA.: El buen gobierno de las Empresas Familiares, ob. cit.,
pág. 299.
Al Consell de Família es
pot acordar fer, a tall d’exemple, un préstec a un membre
familiar que ho necessiti o, fins i tot, fixar la política de
dividends. Aquest òrgan també pot ser l’encarregat de decidir si
un membre de la família que vol incorporar-se a treballar a
l’empresa familiar té la capacitat exigida acordada en el
protocol familiar.
La mediació en l’empresa
familiar està contemplada a l’article 13 de la Llei 7/2001, de
26 de novembre, reguladora de la mediació familiar en l’àmbit de
la comunitat valenciana (BOE núm. 303, de 19 de desembre de
2001), no així, en canvi, a la Llei 1/2001, de 15 de març, de
mediació familiar de Catalunya, en la qual aquesta es preveu,
únicament, pels conflictes específics de persones unides pel
vincle matrimonial o que formen una unió estable de parella,
així com per un conflicte per raó d’aliments entre parents o
d’institucions tutelars.
Pel que fa a la mediació
com una via de solucionar conflictes familiars, vegi’s, a tall
d’exemple, VILLAGRASA, Carlos i VALL, Anna M.:”La mediació
familiar: una nova via per gestionar els conflictes familiars”,
La Ley, 5049, pàg. 1 a 7.
La complexitat de la
temàtica de discussió així com el número de persones
intervinents en el procés poden significar la intervenció de dos
o més mediadors que treballaran en comediació.
Sobre els principis de la
mediació familiar, aplicables en la realitzada a l’empresa
familiar, vegi’s VALL, Anna Ma.: La mediació familiar: gestionar
pacíficament la pau i preservar la relació, a VILLAGRASA, Carlos
(Coord): La mediació, Pòrtic, Barcelona, 2004, pàg. 57 i ss.
Ivan Langsberg, fundador de
la Family Firm Institute, va declarar en una conferència a
l’Instituto de la empresa familiar: “A l’empresari familiar li
toca aprendre el tema de la família tant com la temàtica
empresarial si vol que el dia de demà la seva empresa tingui
èxit continuat”.
El protocol familiar no és
un aval per l’empresa ni és la solució perquè la família
s’avingui. No és un antídot infalible contra les guerres de
poder en el si de les empreses, ni resol d’un plomall la
problemàtica entre família i empresa. Representa l’acord dels
membres de la família en relació amb aspectes relatius a
l’empresa i la família que, si s’han adoptat a través d’un
procediment adient on tothom pot expressar les seves
expectatives per tal d’harmonitzar-les i, per tant, afavorint la
cohesió familiar, fomentaran la continuïtat de l’empresa
familiar.
Aforismes com “El fundador
impulsa l’empresa familiar, els germans la mantenen i els cosins
l’enfonsen”, “l’avi funda l’empresa, el fill la debilita i el
nét l’enterra”, “l’avi crea l’empresa, el fill la consolida i el
nét, l’enfonsa” són només una mostra que volen significar la
realitat d’algunes empreses familiars que desapareixen en la
tercera generació. Les estadístiques així ho indiquen. Segons
l’estudi publicat l’abril de 2004, a Catalunya, un 32% de les
empreses familiars enquestades van ser creades després de 1970;
un 41,4%, entre 1940 i 1069; un 15%, entre 1910 i 1939, i un
10’8% són anteriors a 1910. Segons l’estudi, el percentatge de
les empreses familiars de tercera o quarta generació, és a dir,
les creades abans de 1940, és del 26,6%. En aquest sentit,
vegi’s el treball de Guinjoan M., Murillo, C. i Pons, J.:
L’empresa familiar a Catalunya: quantificació i
característiques, ob. cit., pág. 45 i 46.
Per la seva banda, segons
l’Instituto de la Empresa Familiar (IEF), que reuneix 104 de les
empreses familiars més grans i d’acord amb les dades que consten
a la seva pàgina web (www.iefamiliar.com),
sobre la situació generacional de les seves empreses associades,
un 14% està en la primera generació, un 28% en la segona, un 31%
en tercera generació, un 19% en quarta generació i un 5% en
cinquena generació, un 2 % en sisena generació i un 1% en setena
generació.
CARLOCK, Randel S. i WARD,
John L.: La planificación estratégica de la família empresarial,
Ediciones Deusto, 2003.
Les reunions del Consell de
Família poden ser terapèutiques per les famílies atrapades en
les tensions diàries de gestionar i governar una empresa.
Aquestes sessions ofereixen un marc objectiu per la comunicació
sobre assumptes conflictius, la qual cosa crea confiança en la
família. Inicialment, els directius que pertanyen a la família,
els propietaris i la resta de membres familiars pot ser que no
estiguin preparats per compartir o escoltar crítiques
constructives. Però fins i tot en moments de conflicte, s’està
creant una visió compartida i un enfocament. És d’utilitat que,
en el procés d’airejar tots els punts de vista, intervingui un
professional, un mediador, que sàpiga recollir totes les
expectatives manifestades així com les opcions proposades per
superar una situació conflictiva ja que, d’aquesta manera, les
famílies assoliran el consens més de pressa. Enlloc de
centrar-se en les diferències dels objectius a curt termini,
s’afavorirà una visió de futur familiar i empresarial
compartida.
LE VAN, Gerald: Guía para
la supervivencia de la empresa familiar, Ediciones Deusto, 1999.
|
|
Jornades de Dret Català a Tossa >
XIII Jornades >
Comunicacions>
Isabel Viola Demestre
Amunt |
|
|
